Pelan penggantian memfokus kepada segolongan staf yang berpotensi untuk digilap bakat dan keupayaannya bagi mencapai visi sesebuah organisasi. Pelan penggantian memberi manfaat kepada individu yang berpotensi dari segi pengembangan kerjaya mereka. Ini bermakna pelan penggantian memberi satu situasi menang-menang (win-win) kepada kedua-dua pihak. Ia adalah satu padanan antara keperluan futuristik organisasi dan aspirasi pekerja.
Perancangan untuk penggantian bukan semata-mata untuk mengisi jawatan-jawatan kritikal, bahkan ia boleh disifatkan sebagai satu kaedah strategik meletakkan seseorang pada tempatnya atau ’the right person for the right job’. Ia berkait rapat dengan pembangunan kepimpinan dan peranan pimpinan tertinggi dalam sesebuah organisasi.
Walaupun lazimnya pelan penggantian hanya menjadi amalan syarikat-syarikat korporat, tidak mustahil juga ia boleh diimplimentasi di institusi-institusi lain seperti di universiti. Menurut kajian yang dijalankan oleh Dr. Estepp dari Appalachian State University, lebih 60% responden yang menjawab soal selidik beliau berkaitan keberkesanan amalan pelan penggantian di institusi pengajian tinggi bersetuju bahawa pelaksanaannya di universiti boleh berjaya. Bahkan, sebenarnya Pekeliling Perkhidmatan Awam Bilangan 3 Tahun 2006 telah menggariskan panduan bagi proses pelaksanaannya.
Empat Langkah Bagi Keberkesanan Pelan Penggantian.
Pertama, mengenalpasti jawatan kritikal yang perlu dipenuhi. Pihak pengurusan tertinggi perlu menentukan apakah kriteria yang diperlukan bagi seseorang individu untuk mengisi jawatan kritikal tersebut agar dia boleh berfungsi secara optimum di posisi tersebut. Pengurusan tertinggi juga harus menganalisa perancangan jangka panjang dan membuat ’forecasting’ kekosongan perjawatan pada masa hadapan.
Kedua, menghebahkan kepada organisasi tentang pelan penggantian. Langkah ini perlu agar setiap individu yang bakal terlibat dalam proses pelan penggantian tahu matlamat ia dilakukan. Justeru, ia memudahkan pelaksanaannya dijalankan kerana semua pihak memahami dan memberi kerjasama yang sepatutnya. Bahkan, budaya pembelajaran dan kerja berprestasi tinggi menjadi antara faktor kepada kejayaan pelan penggantian.
Ketiga, mengenalpasti calon berpotensi. Bagi mengetengahkan calon-calon pelapis yang sesuai, satu ’pool’ yang terdiri daripada pegawai pengurusan profesional wajar diwujudkan. Untuk tujuan ini, suatu ’search committee’ diwujudkan terlebih dahulu. Peranan ’search committee’ ini adalah menggariskan kriteria calon, mengkaji keperluan perjawatan strategik, mengenalpasti kursus-kursus khas (roadmap) bagi pembangunan calon, menyenaraipendek calon yang layak serta memastikan pelan penggantian berjalan lancar berdasarkan hala tuju organisasi. Perlu diingatkan bahawa peranan search committee ini bukan semata-mata mengenalpasti calon untuk kenaikan pangkat sahaja.
Keempat, memastikan proses penggantian yang adil. Di mana-mana organisasi sekalipun, ketelusan dan keadilan adalah tiang seri yang mengekalkan kestabilan organisasi. Apatah lagi apabila melibatkan soal penilaian dan pembangunan kerjaya. Oleh itu, ketelusan dalam pelaksanaan pelan penggantian memastikan ia diterima dengan baik oleh seluruh organisasi.
Isu-Isu dalam Pelaksanaan Pelan Penggantian.
Sistem penggiliran kerja
Bagi memastikan seseorang pegawai mempunyai pengalaman yang menyeluruh mengenai sesuatu operasi dalam organisasi, sistem penggiliran kerja diwujudkan. Melalui sistem ini seorang staf akan digilirkan di pelbagai jabatan antara tiga hingga lima tahun. Penggiliran di pelbagai jabatan boleh memastikan seseorang yang bakal dinaikkan ke tingkat jawatan yang lebih tinggi mempunyai pemahaman yang menyeluruh dalam operasi-operasi asas sebuah organisasi.
Masalah yang timbul melalui sistem ini adalah penempatan yang tidak adil berdasarkan semangat kronisme. Bagi individu yang tidak ’sekepala’ atau menjadi saingan akan ditempatkan di jabatan atau bahagian yang akan menenggelamkan bakatnya dan seterusnya menjatuhkan motivasi kerja individu tersebut. Sebaliknya, individu yang menjadi kroni akan ditempatkan di jabatan atau bahagian yang utama.
Selain masalah ketidakadilan ini, menggilirkan seseorang pegawai di pelbagai jabatan setiap kurang daripada tiga tahun misalnya, akan menjadikannya tidak pakar dalam sesuatu operasi. Ini kerana tempoh bagi seseorang menjadi pakar dalam sesuatu tugasan mengambil masa tidak kurang tiga tahun. Bahkan, pelan penggantian sebenarnya bertujuan untuk melatih pakar bagi jawatan strategik sebagaimana amalan syarikat-syarikat gergasi seperti Toyota dan Dell.
Bagi mengatasi masalah ini, program ’attachment’ atau sangkutan boleh dijalankan bagi memberi pendedahan kepada seseorang tanpa mengganggu laluannya menjadi pakar dalam sesuatu tugas. Misalnya, sangkutan selama tiga hingga enam bulan di jabatan-jabatan lain tetapi kebanyakan masanya ditempatkan di jabatan yang membolehkannya menggunakan kemahiran, minat dan bakatnya secara optimum.
Syarat kenaikan pangkat
Oleh kerana proses pelan penggantian tidak boleh disamakan dengan proses kenaikan pangkat biasa, maka kaedah yang digunapakai perlu disesuaikan dengan matlamat pelan penggantian. Bagi sistem kenaikan pangkat biasa, seseorang pegawai perlu melalui ujian-ujian kompetensi seperti PTK, melalui penggiliran yang banyak dan akhirnya temuduga setelah kekananannya telah jelas.
Namun, untuk satu ’pool’ pegawai yang dipilih untuk menyandang jawatan-jawatan strategik sesebuah jabatan, pilihan untuk sampai ke jawatan strategik perlu diperluas melangkaui kaedah kenaikan pangkat biasa. Sebagai contohnya, individu-individu yang telah dikenalpasti oleh ’search committee’ akan diberi latihan khusus berdasarkan kekuatan dan bakat semulajadinya sebagaimana yang dicadangkan oleh Dr. R. M. Fulmer, seorang pakar dalam pengurusan sumber manusia.
Pegawai yang mempunyai pencapaian akademik atau kemahiran yang luar biasa juga boleh mengambil laluan ’fast-track’ untuk mendaki tangga organisasi. Pegawai yang telah dikenalpasti perlu diberi kepercayaan mengetuai projek-projek khusus sebagai kaedah menggilap kepimpinannya. Kejayaan dalam mengepalai sesuatu tugasan merupakan satu indikator tahap kesediaannya menerima jawatan yang lebih tinggi.
Bahkan, kaedah temuduga juga boleh dimansuhkan. Ini kerana penilaian sehala iaitu dari atas ke bawah sudah ketinggalan zaman kerana ia terdedah dengan ketidakadilan dan kronisme. Mutakhir ini, penilaian secara 360 darjah (Maxwell) lebih praktikal bagi mengelakkan ketidakadilan. Contohnya, seseorang individu dinilai oleh kepimpinan atasan, subordinat di bawahnya serta rakan sekerjanya. Melalui kaedah penilaian dari segenap sudut dan persepsi ini boleh menjadikan seseorang menjadi lebih berintegriti dan berakauntabiliti.
Kesimpulan
Sebagai rumusan dicadangkan beberapa perkara bagi memastikan sistem pelan penggantian dapat dilaksanakan dengan jayanya di sesebuah institusi pengajian tinggi seperti di universiti. Pertama, perlu dibezakan dengan jelas antara pelan penggantian dan kenaikan pangkat biasa. Kedua, utamakan pembangunan kepakaran staf melalui kursus bersistematik dan mentoring system.
Ketiga, ambil kira pandangan pegawai yang dinilai. Syarikat IPAT yang berpengalaman lebih 50 tahun dalam urusan sumber manusia, mencadangkan agar pekerja sendiri meluahkan minat mereka dalam proses pelan pengantian. Langkah terakhir ini bertujuan memastikan minat dan kebolehan dimanfaatkan secara optimum dalam organiasi. Akhir sekali, pastikan kajian keberkesanan dan penambahbaikan dilaksanakan dari semasa ke semasa.
artikel yg menarik dan berinformasi
BalasPadam